做不成的平台
等到核心业务基本实现线上化后，在内外驱动力（具体可以查看这篇文：历史发展、组织变革、个人成长的驱动力）作用下，企业不满足当前发展需要、管理层不满足当前业绩、底层主责员工渴望内部贡献等等多方力量驱动下，从工具升级到平台顺理成章。
从市场发展趋势而言，互联网生态肯定是可见的，最终极的商业形态。因此平台战略对企业而言极其重要，因为平台是生态的载体。平台战略肯定是必走之路，但为什么各家公司的平台都做成一坨shi，我们简单分享下：
1、既当球员又当裁判：保险公司自己建设平台，同时生产保险，如果不独立成立相关公司，既当球员又当裁判，很难在平台与工具中做好平衡，所以很难做成平台。这一方面公司内部各种利益关系难以平衡，为了利用既有资源，又难以抛弃辎重，平衡再三，负重前行，团队最后往往不堪重负，几无建树。另外，平台外部竞争者，心存忌惮，也不会将自己核心业务全部放到“竞争者的平台上”。
如果成立独立的科技公司，非集团高层全力支持，其它“兄弟公司”相关利益者为了自己的利益，不会全力支撑，起步为艰。从这个角度讲，2015年成立的国寿电商公司已死。
2、价值观不正：2C端的App，价值观永远是用户第一。价值观短期直接影响App可用好用与否，长期而言，直接决定这平台的发展愿景。如果有一天做到滴滴的规模，不正的价值观会像顺风车带来的悲剧一样，令人唏嘘。价值观首先取决于公司创始人，特别一把手的价值观。
最近滴滴顺风车事故不断，很多自媒体评论其是垄断的祸源，像滴滴这种数据智能企业，没有网络协同也无法做到真正的垄断。主要问题还是价值观，看看做的好的互联网公司，一把手一般是极具同理心的互联网从业者，从服务好第一个用户开始一步步摸爬滚打成长起来的，服务第二个用户第三个用户一直到第一亿个用户，才能成就今天的行业地位。如果找搭档，老二一般就是技术，像美团大众点评赶集网等等，线下非常重要，二把手一般就是市场（很多互联网企业二把手都出自中共铁军）出身。反观滴滴，一把手是销售出身，二把手是资本出身，缺乏同理心和一步步服务用户的经验。另外，滴滴找到不新的故事讲给资本倾听，上市维艰，怎么给资本市场讲新的故事，社交化的引入构建网络效应就很重要，很可能这个战略布局最终导致如此多的悲剧发生。
回到保险公司，对底层员工和中层管理者而言，非用户第一，而是领导要求第一；对高层管理者而言，岗位稳定性第一而非用户第一。只有极少数具备战略眼光的高层管理者，才有这类认知，但这样的人一方面就极少，另一方面体制问题导致战略上传很难下达。
3、不具备互联网化的组织结构和企业文化：商业模式的改变，必然导致组织结构的变化。目前金融企业的典型组织结构，还是层层汇报制，为了保证组织有序运转，只允许员工充当螺丝钉，不允许螺丝钉成长为独立运作小组织。
4、缺乏变革的动力：由简入奢易，由奢入简难，牌照收入躺着赚钱，利益驱动不够，百度就是很好的例子。
5、缺乏变革的勇气：由于固有体制培养人才以晋升、稳妥、宁可不作为但不能犯错等文化环境，自然没有人不顾一切变革，变革的勇气首先要从最高层出发，要有壮士断腕的勇气！
6、不敢错不能错：讨论到目前为止，这是我看到最大传统企业互联网化转型中，最大的笑话。我交流分享过的企业，所有的互联网企业把试错当成创新的根本，所有传统金融公司都是不能错、不允许错、XX保险公司不会错的观点。要求创新，不允许试错，是互联网化转型过程中最大的阻碍！
